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企业文化加油站
  • 企业文化体系都包括哪些?
    企业文化是一套完整的管理逻辑体系,依据创智咨询BDEP体系模型,一个完整的企业文化体系,包含以下六个子系统。1)企业文化建设系统。该系统是企业文化建设的基本路线图,系统一般包含文化调研、理念设计、实施规划、分子文化等;2)企业文化转化系统。该系统是将企业文化延伸至企业运营与企业管理范畴的建设内容,系统一般包含文化与任务的匹配,文化与制度的融合,文化与员工的融合,文化与社会责任等;3)企业文化载体系统。该系统是将企业文化落实于有形实物和有形活动中的建设内容,系统一般包含行为载体,视觉载体,活动载体,服务责任等;4)企业文化检测系统。该系统发挥着企业文化实施过程中的动态评估功能,系统一般包含文化倾向测评,文化氛围测评,满意度测评,价值观测评等;5)企业文化保障系统。该系统是企业文化持久良性运行的保障措施体系,系统一般包含组织保障,制度保障,资金保障,人才保障等;6)企业文化提升系统。该系统是确保企业文化成为生命型、活力型文化的基础性工作,系统一般包含文化阐释提升,管理实践提升,组织稳定强化,员工素质强化等。
  • 文化调研需要从哪几个维度入手?
    对企业文化运行现状的诊断与评估,是企业文化建设的基础,对文化基础与文化态势的准确评估,决定了后续文化方向的正确性。一般在文化诊断中,我们依据五个维度进行诊断评估工作:历程文化透视文化积淀,行业文化决定文化特征,发展战略驱动文化走向,管理诉求影响文化内涵,品牌文化传播核心价值。在这五个一级维度下,可依据企业自身特点,进行评估维度的分解。
  • 文化表彰工作中如何点评企业文化事迹?
    在文化评选表彰工作过程中,公司领导和企业文化主责部门往往要对优秀文化人物,典型文化事迹,榜样文化行为等进行点评、评价,所评价的内容需要与公司企业文化相契合,在这里给大家提供一个企业文化事迹行为的评价与点评方法,供大家参考:1)事迹总结。该事迹对公司整体的战略目标达成是否具有帮助?是否超越了目标?事迹是否具有典型性?如果不这样做,是否需要更多的资源来完成?如果换一个团队或个体能达成现在的效果吗?2)行为分析。这种行为发生是否具有一定的挑战和难度?行为的发生是否是工作常见的场景?这样的行为是否具有可复制性?这样的行为是否在组织历史上不经常出现?3)文化升华。事迹行为是否充分体现了公司的企业文化价值观?整个事迹行为是否呈现出更多公司要求的价值观?这样的事迹是否具有传播企业文化的价值?是否是一个好的企业文化故事?
  • 企业文化手册都包括哪些常规内容?
    企业文化手册是企业文化建设工作的里程碑性的成果物,提炼和编制企业文化手册,就是将潜在的文化进行系统性的文字化和显性化的过程,它将在以后相当长的时间里,指导企业的文化实施活动,推动企业的发展。企业文化手册一般来讲,会包括如下内容:1)企业文化序言;2)企业文化标识系统;3)企业发展历程;4)企业文化架构;5)企业文化理念体系具体阐释;6)企业文化海报设计;7)企业文化行为规范系统;8)企业文化典型故事;9)结束语。
  • 文化领导力塑造的四个维度是什么?
    文化领导力建设是企业文化建设的重要领域,是企业文化落实在管理者个体上的重要体现。企业文化领导力提升的四层次包括:1)价值确认,即管理者必须清楚自己所分管的条线为公司创造的价值是什么,以及是通过何种方式为公司创造价值的,因此我们需要文化理念系统的构建,以及通过战略导向的文化体系构建方式达成此点;2)群体激发,管理者需要在自己所辖团队中,创造激奋人心的文化环境,不断向团队传递“正能量”,因此我们需要为管理者赋能,让他们有能力有意愿营造更好的团队氛围;3)行为启发,管理者要能在所率领的团队中树立起威望,并通过模范带头示范作用,从行为上以身作则,从业绩上积极推动,让团队成员看到榜样的作用;4)动力内生,管理者不仅是业绩达成行为垂范的榜样,也能够使优秀的员工脱颖而出,与此同时,能够指导团队有更加出色的工作表现。以上四点,是文化领导力的四个重要方面。
  • 下级企业的文化该如何响应上级单位的文化?
    作为集团型企业的下属二级企业,在构建自身企业文化体系的时候,除了需要结合自身业务与管理实际,也要积极响应上级企业的文化要求,这是基本的原则。这里有两个“符合”需要重点关注:1)子文化需要符合母文化的管控要求。不同集团企业总部,对于下属企业的文化管控模式均有不同,有些集团给予下级组织的文化建设空间相对更大,而有些集团对文化管控的要求相对更集中统一一些,因此要具体情况具体判断;2)子文化需要符合母文化的价值理念边界。子文化无论建设空间多大,所形成的文化体系都必须符合母文化的价值倡导方向,可以基于母文化的要求,做适度个性化解读,但不能“逆向”而行。
  • 企业文化为什么要主动建设?
    搞清楚这个问题,首先要清楚什么是企业文化,简单来说,企业文化就是一种在空间中的“氛围”,以及在时间中将这一氛围的叠加。任何一种组织形态,大到国家,小到家庭,都有自己的文化“氛围”,并伴随着组织的持续发展,经过不断的氛围叠加,形成了一种可表述可形容的特征,这就是组织文化形成的过程。因此,提到企业文化的“建设”二字,即准确也不准确,“不准确”在于企业文化在企业创立之初就已存在,只不过是成熟不成熟,良性文化还是恶性文化的问题;“准确”在于既然文化的存在本身有好有坏,那么确实需要我们主动的去影响和干预文化的导向,使企业文化更加倾向于支撑企业的发展与经营管理。
  • 文化理念定下来就不变吗?
    企业文化理念是企业文化的核心体系,它承载了企业的基本价值主张和价值标准。通常而言,企业文化理念是相对具有稳定性的,比如企业的使命与愿景,是对企业未来更长时间尺度上的角色思考,而企业的核心价值观是在企业长期经营中所遵循的价值原则,因此,一般情况下是不能频繁更改的。但在这个不确定的时代,企业的战略、经营策略、业务布局、团队构成等,都在不断变化来适应这样多变的生存环境,因此,从文化实用性的角度,可以对企业文化理念进行适度调整。一般而言,更多的是调整理念词条下的内涵,而非词条本身。
  • 第三方机构在企业文化建设中的作用是什么?
    1)专业化团队提供专业化服务。外聘的专业咨询机构,在企业文化的理论研究,咨询模型,工具方法论,管理实践、专业团队配置等方面,既有理论前沿高度,又有丰富的多企业实战经验。尤其针对较为庞大的员工队伍群体,在文化数据挖掘方面,需要运用科学化、可量化的文化信息数据整理工具,专业性的提供企业文化数据支撑;2)第三方视角体现客观立场。外聘的专业咨询机构,不受公司内部沟通制约因素影响,可较为客观的反应各层级、各职能、新老员工等对企业文化的基本诉求,并以第三方立场,更为便利的推进企业文化宣讲宣贯工作,更有利于促进各级员工对建设后的企业文化的认知过程与认同过程;3)提供跨行业多领域案例对标。外聘的专业咨询机构,由于常年为国内外优秀企业提供企业文化建设咨询服务,拥有较为丰富和多元的企业文化案例库与数据库,可使公司企业文化与多行业优秀企业的文化建设工作进行对标,学习,借鉴,促进公司企业文化建设在高起点下推进,体现公司企业文化的思想性、创新性、引领性。
  • 企业文化应该由哪个部门来负责?
    首先在管理实践中,不同的企业对这一问题有不同的处理方式。有些企业会成立企业文化部来专责管理企业文化职能,有些企业会把文化管理职能放在人力资源部门之下作为人资管理的补充,有些企业会把文化管理职能放在办公室,这种情况较多出现在未完整构建或准备推进企业文化建设的企业,当然在国有企业,也经常把企业文化管理职能放在党群部门,作为党建工作的重要组成加以推进。企业文化管理是单独成立部门还是依托于某一部门之下,其实没有绝对的标准。我们在企业组织设计过程中,一般考虑三个维度,一是职能定位,二是管理成熟度,三是管理形态。对于企业文化管理这一职能而言,它的职能定位主要考虑企业文化建设目前处于何种阶段,企业文化在未来企业经营管理活动中,处于何种重要地位,发挥何种作用,甚至包含企业决策层对企业文化重视程度的看法和定位;管理成熟度主要考虑企业文化作为一种日常管理手段,哪个部门,哪个团队,哪个个体,能够承载这一职能,并将之有效推动;管理形态主要考虑企业是集团型企业还是单体企业,是考虑总部的文化管理还是下属企业的文化管理,是相关多元的业务布局还是非相关多元的业务布局。以上三点,是最终确定企业文化职能管理应依托怎样的组织形态的根本依据。
  • 企业文化需要对标吗?
    “对标”是一种不错的管理提升方法。许多企业也在企业文化建设过程中采取对标的方式,参考本行业或者跨行业,优秀企业的企业文化实践,尤其是近几年许多企业跟我们提出对标华为、阿里企业文化的需求和想法。“一千个人眼中有一千个哈姆雷特”,企业文化作为一种反映企业自身独特价值倡导的特殊系统,具有极强的个性化特征,企业倡导的企业文化价值标准,与企业家的三观,企业的特征,行业的特征,发展阶段,管理氛围,发展历程,甚至是所处地位位置,都有极强的关联性。因此,企业文化建设不建议依赖过多的对标方法去形成自身的企业文化系统。请记住:别人的东西你学不来,你的东西别人也学不走,成功的企业不一定企业文化做的就好,尚未成功的企业,也不一定企业文化做的就不好!
  • 地域文化如何在文化体系中体现?
    地域文化是企业文化的影响因素之一。地域文化在企业文化建设中发挥隐性影响和显性影响两种作用。所谓隐性影响,主要考虑地域文化对企业员工在行为举止,沟通方式,生活方式上的作用,以及这些作用下间接影响企业文化氛围形成的过程;所谓显性影响,是利用地域文化中的典型特色,比如历史人物,地域风俗,文字文风,标志建筑等,呈现企业文化各类载体的作用过程。
  • 企业文化和品牌什么关系?
    从管理职能上,企业的文化管理和品牌管理还是分属不同职能,两者是有区别的。但两者的核心理念和价值主张,基本上是统一的,没有本质上的区别,也可以说企业文化和企业品牌是同一事物的两种性质,就像一个硬币的两面。当核心理念和价值主张对内作用于内部员工时,就是企业文化在发挥作用,当核心理念和价值主张对外作用于市场与客户时,就是企业品牌在发挥作用。因此,企业在构建自身的文化理念体系时,既要考虑对内文化价值传播的影响,也要考虑对外品牌价值传播的影响。
  • 企业文化和企业制度是什么关系?
    企业文化具有较强的应用性和管理属性,和企业制度有十分紧密的关联性。首先企业文化是企业制度的“立法原则”,制度设计的依据就是企业的核心价值理念,在文化中倡导什么,反对什么,激励什么,惩罚什么,那么就要依据这些加以制度化落实;其次,企业文化是制度的有益补充,制度偏刚性,文化偏柔性,刚柔相济方得始终;企业文化是制度建设的推进剂,员工对企业各项制度的理解认同与执行,需要通过文化这种特殊的存在加以疏通与润滑。
  • 对历程文化进行总结在文化建设中起什么作用?
    无论是企业文化重塑还是企业文化升级,都离不开对原有文化积淀的继承。在文化建设过程中,对历程文化的梳理是必须的,历程文化中蕴含了深刻的文化逻辑内涵,是企业长期经营管理行为在文化上的积累。历程文化梳理清楚之后,面向企业未来,留其精华去其糟粕,将优秀的文化加以传承,更有利于后续文化的落地和全员对文化的认知与认同。
  • 文化“上墙”真的没有意义吗?
    许多企业认为既然企业文化是拿来用的,把文化口号、文化理念挂在墙上,是没有意义的事情,这一观点并不全面。企业文化建设的最终目标是落地,但落地是需要一个相对漫长的过程的。文化要想落地,员工对文化的认知过程必不可少。我们认知事物都是从微观到宏观,从现象到抽象,从感知到思维的过程。因此,把文化上墙,有利于文化认知的过程,能够促进文化氛围的形成,能够时时刻刻调动各级员工对企业文化的感知。
  • 发展历程中的优秀文化基因如何提炼?
    对企业历程文化的总结与提炼是企业文化升级的重要参考维度。那么如何对一家成立几十年的企业,进行历程文化的梳理,并准确找到积淀的文化基因呢?首先,任何一个企业的发展,总会经历若干可划分的阶段,对企业每一个发展阶段的文化总结,以及对企业发展阶段的总体总结,是总结历程文化的一条路径。不同阶段呈现不同文化特征,与此同时,不同阶段又总会呈现出一些相同的文化特征,这些都是文化基因的重要分析元素。其次,在发展历程中,找到那些对于企业而言最为重要的典型事件,比如矛盾冲突事件,危机风险事件,重大发展事件,转型升级事件等,并分析事件背后的文化价值取向,这也是总结文化基因的重要方向。
  • 集团型文化建设有什么特征?
    集团型企业与单体企业在业务布局,组织模式,管理幅度,人员规模等方面均有不同,因此所构建的企业文化,从文化定位、文化功能、文化内涵、文化管理、文化落地等层面,应符合“集团型企业文化体系”基本特征。集团总部文化首先应具有文化高度与文化带动性,是整个集团大一统文化的最高指针,各子公司的业务文化应在集团文化指引下表述各自文化内涵;集团的总部文化应具备文化概括性,即文化内涵不以某一单一业务为表述对象,应辐射和适用到全集团各项业务;集团的总部文化管理方面应具备文化管控特征,未来所要设计的总部及各子公司整个文化管理系统,考虑总部文化职能向下授权和责权关系问题;集团的总部文化应是增强整个集团各业务单元之间协同性的助推力量。
  • 建立价值观考评体系有哪些需要注意的?
    价值观考核与考评是企业文化非常有效的落地手段,其要点在于:在设计考评机制的时候,不能只追求“考全考细考复杂”,而忽视了实际运行的难度;价值观考评是对公司经营绩效与岗位绩效考核管理的有益补充,不能为了考评而考评,无形中将增加不必要的管理成本;价值观考评指标设计需要考虑指标通用性和易评测的特点;价值观考评与绩效考核需要有机融合,形成一个相互兼容,管理形式相对统一的管理模式。
  • 初创企业的文化应该如何建设?
    初创企业首先面临的是生存问题,是如何快速形成企业内部良性循环的经营管理秩序。因此,初创企业的企业文化应该在愿景目标、绩效驱动上下功夫。创业者通过“兜售”这份事业的使命感与愿景目标给你的员工,让员工群体有梦想,有责任,有干劲;与此同时,形成一种绩效导向或者结果导向的价值取向,让员工了解到,好的绩效结果是企业生存的重中之重,是员工在企业可持续发展的根本。在企业文化呈现形式上,不一定构建大而全的企业文化体系,可以用“企业口号”、“品牌口号”这种形式,传播你的文化主张。
  • 对仗工整的文化理念表述是必须的吗?
    企业文化理念体系中,一般会包含企业使命、愿景、价值观、精神、经营理念、管理理念、团队理念等文化主张的文字表述与解读。受中国文化和中国文字特征的影响,许多企业形成的文化理念词条,愿意用对账工整的成语或短语表述,比如:锐意进取、勇于担责、以人为本等。从企业文化建设的科学角度来看,对账是否需要工整,还是用一句话来表述,并不重要,这纯属企业喜好问题,只要所提炼出来的文化理念基因是正确的,或者适合企业的,就可以,这才是文化理念总结提炼的关键。
  • 总部应该对下属企业的文化建设如何管控?
    集团型企业的母子文化管控问题,关系到集团型企业,集团文化能否在更大管理幅度下进行有效传播的关键性问题。具体做法是:以战略目标与文化建设目标作为集团企业文化组织管理体系的构建依据与出发点;从一级组织到末级组织,整个文化管理系统应贯穿各组织层级;形成运营业务线和文化职能线在同一组织,同一职位下的业务与文化共建模式,文化促进业务,业务评价文化;从文化管控模式,到组织、流程、职位,到具体职位文化管理职责要求的标准化与职位素质要求的标准化,全方位集团各级组织与全岗位。
  • 企业文化落地需要哪“四步走”?
    实现企业文化落地是企业文化建设的重要任务。所谓企业文化落地就是把文化理念的价值内涵落实在各级员工的工作行为之中。基于这一目的,企业文化落地一般分为四步走,即文化认知——文化认同——文化行为——文化习惯。文化认知就是员工对公司的文化倡导的了解和理解的过程;文化认同是在认知基础上,在员工心中对文化倡导的正向确认的过程;文化行为是在认同基础上,逐步在工作行为中践行文化倡导的过程;文化习惯是在行为基础上,反复践行文化倡导,最终形成企业所要求的文化氛围的过程。
  • 什么是企业文化“交叉分析”?
    “交叉分析”是企业文化诊断评估工作中,最为常用的数据分析方法。简单来说,交叉分析就是面对同一类文化问题时,不同层面的数据结果的相互比对过程。不同层面一般包括上级和下级,不同部门间,不同司龄间,不同性别间,不同年龄间,不同职能间,不同时间段之间等。通过交叉分析,能够更加严谨的分析出文化问题或管理问题的成因,准确找到解决问题的落脚地和突破口。
  • 文化想落地为什么定要“树标杆”?
    俗话说“榜样的力量是无穷的”。“树标杆,立典型”是非常有效的一种企业文化落地手段。把符合企业文化的典型人物和典型案例通过一定的方式总结呈现出来,并加以有力度的宣传,能够在员工群体中建立一种“文化标准”,并且这种文化标准是生动的、形象的,好模仿的,比起枯燥的文字,更加能够促进企业文化的落地。
  • 为什么要做企业文化建设3年规划?
    我们经常说企业文化建设是一项“系统工程”,整个企业文化孕育的过程包括了从文化核心理念的确立,到企业文化的载体落实,到企业文化宣传宣贯,再到持续性的企业文化践行,并非一日之功。企业文化规划就是以时间为坐标,以实现企业文化落地为目标的有计划企业文化管理活动。其意义和作用在于,一方面可以将企业文化实施工作上升到公司规划的层面,更加有利于文化管理工作的实施;与此同时,通过提前谋划,组织保障,资源配置,让企业文化落地工作更加稳步和有序的推进。
  • 企业文化规划的基本结构是什么?
    企业文化规划是一个较为规范的文本式结构,一般包括:1)企业文化规划的目的与意义;2)企业文化建设指导原则;3)企业文化建设总体目标;4)企业文化建设各阶段目标;5)企业文化各阶段实施内容及重点工作;6)企业文化建设组织保障;7)企业文化建设资源配置。
  • 企业文化内训师队伍如何建设?
    企业文化内训师队伍建设是企业文化落地的重要手段。企业文化内训师队伍建设主要考虑几方面的工作。1)内训师管理工作的组织保障与职位配置;2)内训师的选拔标准与选拔流程的设计;3)内训师初步选拔工作的展开;4)企业文化内训教材的编制与标准化呈现;5)内训师的培训技能提升与培训内容演练;6)内训师终选;7)内训师考核管理;8)内训师奖惩机制管理。
  • 企业文化评估机制怎么建?
    企业文化评估是文化管理内循环机制的重要环节和组成部分,是评价公司企业文化建设工作落实情况的定性与定量分析过程;一般企业文化的评估周期建议为每年;企业文化评估的维度一般包括:文化实施目标阶段完成情况;经营绩效与文化关联度;员工价值观评测结果;企业文化管理体系运行实效;企业文化活性度分析;员工满意度与敬业度。企业文化评估机制设计一般包括:企业文化评估目标设定;企业文化评估工作组织保障;企业文化评估周期与流程设计;企业文化评估结果应用。
  • 价值观考评的关键点有哪些?
    企业文化价值观考评系统的建立,是企业文化落地常用的手段。价值观考评是将企业的价值主张和行为准则,用人力资源管理中的绩效考评方式加以呈现,达到企业文化在具体职位上的可评测、可量化、可实施的效果。在构建企业文化价值观考评系统的过程中,应关注如下核心问题:1)价值观考评的依据如何确定,解决依据什么考的问题;2)价值观考评的范围如何确定,解决考评谁的问题;3)价值观考评的组织保障与专岗专责如何确定,解决谁来考评的问题;4)价值观考评的具体指标如何确定,解决考评什么的问题;5)价值观考评的流程如何确定,解决怎么考的问题;6)价值观考评结果如何兑现,解决考评完怎么办的问题。企业文化价值观考评是一套完整的管理系统,需要进行系统规划和有效策划,才能最终有效执行。
  • 怎么以战略为导向建设企业文化?
    战略导向型企业文化是以企业战略为核心和牵引,将企业文化作为实现战略目标的支撑系统,来构建企业文化体系的一类方法论。因此,在构建战略导向型企业文化系统时,首先是对企业发展战略的深刻理解与澄清,一般会关注企业的战略目标、战略定位、业务布局、能力规划、关键成功要素、战略举措等;与此同时,关注企业的基本面,包括领导风格、管理水平、团队氛围、文化积淀、行业发展等;通过两个关注点的相互比较与分析,寻找战略实现的文化驱动因素,实现文化支撑战略的目的。
  • 敏捷型组织的文化基本特征是什么?
    敏捷型组织是数字化时代对组织建设的基本要求,那么在这类组织中,企业文化呈现以下五类特征:1)“外向型”文化。这种文化促使和鼓励员工更多关注组织外部,包括市场、用户、新技术、新模式等。在这样的氛围里,团队和个体乐于与用户和合作伙伴进行互动,善于提出更具有创新性的方案,习惯把自己放在客户的立场上,并不断改善产品服务和用户的体验。2)“授权型”文化。为了让前端的团队可以在面对外部变化的时候有更多的自主决策权,文化更倡导将权力下沉,鼓励员工主动担责,当团队没有接收到关于如何执行某一项工作的明确指示时,更多是领导层信任前端团队的判断和责任心。3)“创新型”文化。形成良好的创新氛围,不以稳健谨慎和维持现状作为习惯的工作方式,激发团队尤其是业务型团队,有勇气去创新而不是谨慎从事,领导层鼓励团队做更多的冒险和尝试,并能用合理的方式接受失败,同时在失败中不断学习和总结。4)“效率型”文化。用“效率”来应对不确定的市场和变化的环境,在组织中更多强调行动与执行,不把更多精力放在“议而不决”的事情上。与此同时,在日新月异的数字化世界中,战略性规划和决策必须从长周期行为变为短周期行为,用有速度和有效率的行动来持续迭代自身的定位和商业模式。5)“协作型”文化。与传统组织相
  • 为什么说企业家哲学是企业文化的底层逻辑?
    在创智咨询看来,企业文化的核心是企业哲学,即企业文化价值系统。对企业哲学的思考,主要包括:1)使命,即我们是谁?我们为什么要存在?2)愿景,我们希望做成什么样子?未来是一幅什么样的图景?3)核心价值观,我们坚持什么样的价值判断标准?什么是对的,什么是错的? 以上这三个命题,是企业哲学系统的基本内涵。企业哲学是企业文化的核心,那么企业哲学是从何而来的呢?答案是企业家哲学。任何企业的价值主张,必然是企业创始人,即企业家对商业世界的哲学性思考而来。企业哲学是企业家哲学通过“企业人格化转化”过程所形成的具有人性化的文化标准。企业家哲学是企业文化的个性系统,一般是对企业家本人世界观,人身观,价值观的哲学性体现。因此我们在构建企业文化体系时,往往要去挖掘企业创始人的个性化与社会化属性。
  • 电力行业文化特征有哪些?
    电力行业是一个较为特殊的行业,从近年来国家宏观政策到电力企业发展与管理趋势分析,当代电力企业文化特征包含五个方面:1)精细管理的文化效用;2)安全至上的文化要求;3)以人为本的文化落地;4)务实高效的文化环境;5)绿色和谐的文化宗旨。建议电力企业的企业文化建设围绕这五个方面展开工作。
  • 企业文化如何影响公司绩效?
    企业文化可以影响员工个体在公司中的行为,从而影响公司绩效。首先,企业文化加强了公司的协同性和控制效果。如果公司各级员工普遍认可企业的价值倡导,即哪些行为是可接受的,而其他行为是不可接受的,则员工可以更容易地发现和纠正那些与价值观不符合且不可接受的行为。由于自我监督通常比自上而下的管控结构更有效,成本更低,企业文化会对公司业绩和价值产生积极影响。其次,优秀积极的企业文化可以提高公司与员工之间的目标一致性。由于目标一致性不仅为公司提供了共同的方向,而且有助于员工对经营管理边界之外的事情做出符合公司文化的适当反应,因此它有助于产生比成员个人能力聚合更大的协同效应。第三,积极的企业文化也可以增强员工的能动性。企业文化可以强化员工对组织的承诺,将员工与公司更紧密地联系在一起。 
  • 企业文化是由领导层决定的吗?
    对于中国社会文化特征下的企业文化,从文化内涵来讲,可以说确实是“领导者文化”,企业家或者企业决策层决定了企业文化的核心内涵、价值标准、呈现形式。但毕竟企业文化是拿来用的,是需要落地的,所以我们在企业文化建设过程中,尤其是在企业文化落地与实施过程中,需要考虑各级员工对企业文化和工作氛围的基本诉求。这就好比在这片土地上我们要种什么种子,是由人决定的,但种子从发芽到开花,到结果,还要考虑土壤的肥沃程度和酸碱程度等,而中基层员工群体就是土壤,他们决定了文化建设的最终效果。
  • 用全员“投票”的方式决定企业文化科学吗?
    许多企业会采取民主决策的方式形成自己的文化理念,理念全员征集,全员投票选择,民主确定。其目的是为了征求更广泛的意见,形成的企业文化更好的被广大员工所接受。只能说这样的初衷是好的,但这样的方式是不正确的。前文提过,企业文化,尤其是企业核心理念,是企业家以及企业决策层对文化诉求的表达,是指引企业方向的,具有引领性。所谓不在其位不谋其政,让员工来确定文化理念很大程度上具有片面性。最正确的做法是高层确定文化方向和核心价值,中层传递,全员落实,才是科学的文化形成方法和程序。

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