今我们来试着砸下TD的饭碗，聊聊如何通过四力模型这么个玩意，对“人”这种组织管理最难以掌控的因素进行引导，以创造更优异的绩效结果。提前声明：所有的管理模型，不过是掌握管理思路的一种方式，不能生搬硬套，更不可能一概而就，开卷有益，多听多看多学多讨论多实践...
说四力模型前，我们先回顾一下杨三角理论。在明确了组织目标与业务战略的前提下，决定组织能力的要素被分为员工治理、员工能力与员工思维：
员工治理对应解决允不允许的问题，核心是公司是否提供有效的管理支持与资源，容许员工充分发挥所长。包括组织结构、治理结构、管控模式、关键流程、标准化与信息化等内容。这是从组织管理角度出发的刚性维度，算客观规律的范畴；员工能力对应解决会不会做的问题，主在对员工任职组织职责所需的知识技能和素质进行设置和提升。包括明确的人才定义、胜任力、人才储备、人才机制等内容。这是从人才管理角度出发的刚性要求，也是可以算在客观规律的操作范畴内；员工思维则对应解决愿不愿做的问题，从员工是否展现出与组织能力匹配的价值观、行为和投入度角度来进行管理。这虽然也是从人才管理角度研究的课题，但却不同于前两者，是在主观能动性上做文章，今我们就围绕这个话题展开讨论。
人力资源的多数理论，在处理客观规律性的管理问题上，“整体”是论点的核心。用句时髦的话讲叫“组织优先”——不论是业务整体，还是组织整体。但在涉及主观能动性的问题上，“个性”才是最底层的逻辑。因为每个人的个性不一样，需求也不同，所以研究的方向更取决于“微群体”或“独立个体”。拿组织内部的人员分类来说，早些年我们基本只有高层、中层、基层这种分法，后来慢慢开始剥离出80后、90后这种极具个性特征的年代类群体。现在的个性群体则变得更加多元，例如各类名正言顺的体育运动和名不正言不顺的小群（什么耽美、洛丽塔、..而亡团这些隐蔽操作）。
所以，基于“微群体”或“独立个体”的研究，将是人才发展的新趋势，也是“通过管理员工的主观能动性提升绩效结果”这个命题的落脚点。
四力模型即为此而建立。
四力模型，即牵引力—目标感、支撑力—安全感、推动力—成就感与压力—责任感。从激发主观能动性的角度出发，让员工形成“自主性或所有者精神”式的工作状态与意识，洋名即ownership。
接下来我们逐一解读“四力”。
牵引力—目标感
目标感是主观意动的第一意识。人的大多数行为举动，都是基于一定的目的所进行的，这个在心理学上叫“实现趋向”。
例如上班的目的是为了挣钱，挣钱的目的是为了活着或者浪。如果想更浪就要挣更多的钱，要挣更多的钱就要不断充实自己的工作能力或寻找机会，学习、看书、培训、交际、信息获取等等。你看，人们总是在目标的驱动下展开行动。从管理的角度讲，给员工画大饼，呸、口误，做目标，制定与公司战略规划相契合、与员工理想相一致的成长机制，就是激活员工目标感的最有效方式。你看大大小小的互联网公司，不论BTA、还是ABC，哪个不得准备个三五套“I have a dream”。在实际的管理操作中，公司经常会通过以制定中长期战略规划（愿景）与明确短期内的项目计划（目标）为依托，不断向全员进行宣贯。这样做的好处是能够逐步获取员工认同，加强员工对公司发展的信心。有兴趣的可以搜搜Jack Ma当初在十几平小房间里忽悠十八罗汉时候的视频，教科书一样的存在（据说是传销头子洗脑专用必修课程）。
从人力资源管理操作上看，配套职业通道设计、员工成长计划与干部储备计划，明确相应的选拔与晋升标准，让员工能清晰看到自己在公司平台上的成长路径，或者能够获取价值的规则，能够有效激发员工对目标感的获取意愿。
支撑力—安全感
安全感是全心投入的心理保障。这其中重点讲1+2三个因素：一个重点是公平，两个内容是：生存安全感（物质）、愉悦安全感（精神）。从马斯洛需求理论上看，人们优先解决的是生存需求，纯纯的物质需要，这就是生存安全感的来源。公司首先要保证员工通过劳动获取与劳动价值相对等的薪酬和福利，这句话的重点包含了公平权和获取权。多年的调查问卷经验显示，按时按量兑现工资、付出/收获不对等、同工不同酬这三项是造成员工无法从组织那里获取安全感与信任的最主要矛盾。也表明大多数员工给自己的定位都是“弱势群体”。因此，物质层面的安全感的给予方式，要根据人才市场变化，主动且定期对薪酬体系进行回顾与优化，建立基于价值贡献的薪酬体系与动态调整机制（不是纯死板的岗位价值评估，在国内不适用）。这里我想着重说一下愉悦安全感，精神层面的。越来越多的离职调查显示，对组织内部工作氛围的不满，已经接近于取代薪酬因素，成为员工离职首要原因。这表明，企业文化这个虚头八脑的文字游戏终于在管理当中展示出其不容忽视的作用。当下，年轻人的新思路、新方法与传统规则的对抗愈加激烈，企业文化成为缓解或消除冲突的重要手段，不论是加强沟通还是化解危机，都在凸显更大力量。更重要的是在推动价值观的一致性方面效果显着。因此，在精神层面的安全感建设上，我们需要更加关注组织文化的营造，通过各种举措创造符合战略和商业模式的文化氛围，营造一种利于组织价值获取的正向生态，保障员工在最舒适的环境下工作。
推动力—成就感
成就感是持续突破的信心基础。心理学上有个被无数次证明的论断，同样一件事，自信的人往往比自卑的人行动力更足，获得成功的概率也高出近5倍。因此，在理论探究中，激励导向的管理策略越来越占据上风，一群自信满满的员工对绩效结果的影响力度是非常惊人的，不信你看那么多销售公司为啥没日没夜的跳舞唱歌喊口号...（感觉不是个好例子）于员工而言，在公平的组织机制下，通过优秀的绩效结果获取更好的价值回报，这是一种信心建立的过程，也是正向成长的过程，这种满足感的获得，对个人的主观能动性具备了极强的推动和加速作用。
在实际操作中，成就感的建立，需要逻辑缜密的激励机制来支持。互联网企业普遍采用股权类激励方式，生产企业则多采用预算成本结余法、计划目标达成奖、计件薪酬、销售佣金、超额利润分享等方式。 不过要重申两个关键，一是计算好成本，别傻乎乎光乐着画饼发钱到年根一看财务帐面一片负号；二是要搞就掷地有声，不然就别搞。别到了了找各种借口不兑现，反而弄得适得其反，搞出个信任危机来。
还要强调一点，激励机制的设计一定要严谨——不论是过程还是结果，不行就找咨询公司干。这种花点钱成了长脸不成还能推责的方式，百试不爽。切记始终关联“战略—业务—结果”的逻辑，别拆他人城墙。
压力—责任感
责任感是公司与员工相互信任的基础。这个基础建立于两个层面，一是劳动合同的纸面，一是感情上的心灵契约。
纸面劳动合同，规定了员工的工作职责与权责，并明确对工作成功好坏的评价标准——绩效。这是刚性的制度，大多数员工会根据工作职责开展工作，在心态上，是打工者心态，在情绪上，是被压榨的感觉。而心灵契约则不同，是员工发自内心对所承担职责内或职责外事件更深的尽心度与关注度。老话叫“主人翁精神”。这种自发性的责任感会让员工在做事的过程中更细心，对结果的品质要求也更高。换句话说，如果你是老板，抛开混时间、能力差一类的假设，你是喜欢主动996的员工，还是被动996的？——好吧，我又举了一个没啥论调的例子。So，在加强员工责任感的方式上，可操作性也很大。分配股权是一种，但实际的操作中，员工更关注的是分红而不是责任，只有在高管层面相对有些作用（废话因为分的多啊）。从心灵契约中加强责任感，我们可以在授权机制与责权体系上多做下些功夫，在风险可控的范围内充分授权，给与员工充分信任，再配合股权激励一同实施。从劳动合同上加强责任感，就要夯实目标管理与绩效管理，当前主流的方式是采用与战略联动的BSC或OKR机制，根据企业实际情况采取不同方式。
