洞见&动态

《国企三项制度改革的操作原则与实施策略》 上篇

来源:创智咨询  作者:杨钢  时间:2021-10-15

序:

国企改革已经进入深水区,除了正在稳步推进的央企和大型国企混改之外,各地的省属、市属国企混改也在有条不紊的推进中。如果不是因为2019年12月爆发的这次COVID-19疫情,相信混改进程不会被中断;但是,随着国内疫情的逐渐受控,复工复产率也在快速恢复,包括混改在内的国企改革进程也再次回归正轨、逐步复速。但是,如前所述,混改只是国企改革的方式之一,在混改之外,最基础的就是对劳动、人事和分配这三大关键要素进行深层次的改革,即《国有企业三项制度》改革。

混改有着较高的限制和局限性,而且操作难度和复杂性很高,通常只适合商业一类(充分竞争的领域和行业,见下图),而三项制度改革的适用对象则更加广泛。此外,与混改着手于资本和所有者要素不同,三项制度改革的本质是对国企经营管理的主体、组织结构和配套机制进行改革,即对人才的来源、流动与管理,以及所创造的价值分配等方面进行一系列的改革。

相较于混改,三项制度改革更加彻底,而且力度和难度也更高;如何顺利完成三项制度改革,使得国企重新焕发活力,在激烈的市场竞争中赢得一席之地,就是本次三项制度改革的核心目标。

三项制度改革的核心可以概括为十八个字:干部能上能下,员工能进能出,收入能增能减!如何将这十八个字落实,如何将三项制度改革顺利完成,除了坚持党的领导、遵循科学发展观之外,还需要把握一些操作原则和实施策略,如此方可让三项制度改革顺利完成,实现既定目标。

三项制度改革的核心内容在文件中都有谈及,在此不必重复,但改革的方向和基本原则还需要进一步明确,并创造性的用一些新方法去解决。

对于三项制度改革所涉及的具体内容,基本的操作原则和实施策略主要包括如下:

一、劳动制度改革的操作原则与实施策略:

劳动制度改革的对象是企业的组织管理体系与人才管理体系,涉及组织与部门设置、用工方式与合同管理,以及岗位管理这三个方面。具体为:

1、优化组织与部门设置,加强“五定”工作的成效:

国企虽然也是企业,但由于众所周知的原因导致了其在组织设计时会比私企和外企多一些非经济性和非市场化的考量,例如都会设置有党群部门、纪检监察部门、信访办等。这些职责需要履行,但用何种方式及哪个部门来履行,就需要考虑许多因素。

人多不见得好办事,但必然会增加企业的固定成本,也会降低运营效率。所以,机构精简、减少层级也成为了本次三项制度改革中的一项重要内容。但是,要实现机构精简、减少层级、减少冗员,不能静态或单维度的去思考,需要从“五定”出发通盘进行考量。

人力资源管理中的“五定”,是指“定岗”、“定责”、“定编”、“定薪”、“定员”,而优化组织与部门设置的落脚点在这“五定”的前三上,后两者在下文中会展开,此处不表。

先说定岗。科学的定岗思路是依据企业使命和经营范围,结合员工情况进行岗位的设定。岗位设定没有标准可供参考,但却有一些普适原则可以借鉴,包括:强化专业对口,控制管理幅度,敏感权利分拆。强化专业对口是指让专业的人干专业的事,尽量避免专业不对口的人上岗;控制管理幅度是指既要避免一个管理者只管一两下属的情况,也要避免一个管理者十多二十个下属的情况,管理幅度通常情况下以7个左右为宜;敏感权利分拆是为了避免渎职或腐败的情况发生,例如通常会计不能兼任出纳、出纳不能兼任稽核,即裁判不能兼任球员。

定责很容易理解,即给设定好的岗位赋予职责范围和权限。定责也同样需要遵循一些普适原则,例如:职责类型跨度合理,工作内容与责任对等,将常态性工作与临时性工作区分。职责类型跨度合理是指不应将岗位承担的职责所涉及的跨度拉的太大,例如做产品规划的可以兼顾设计、但不宜涉足产品制造,做商务的可以兼顾部分需求端的职责但不宜承担技术或产品营销的职责;工作内容与责任对等是指岗位只承担其工作内容或工作输出所产生的直接责任,不应让工作内容与责任偏离,即责任不缩小也不扩大;将常态性工作与临时性工作区分,是指做定责时应从该岗位的日常和常态性工作来着手进行职责的划分,而不应将一些临时性、阶段性的工作考虑其中。

定编则不能只从编制的角度去考虑,因为决定编制的因素有很多,包括员工技能、从业经验、工作量、工作时间等。例如,技能突出、素质很高、经验丰富的员工,可能就一个顶三个甚至五个普通员工;或者,在某些序列上工作经验丰富的员工,通常会很熟悉也能做好多个不同岗位的工作,例如业务能力突出、经验丰富的会计,不仅能一个顶三个普通会计,有的还能担任成本会计、总账会计,甚至担当审计、稽核、融资等财务序列的多个岗位的工作。因此,除了考虑员工胜任力和工作量之外,定编的通常原则还有:适度从紧、避免满编,严控增编、置换为主。适度从紧是指在对企业进行年度人员编制规划时,应遵循适度从紧的原则并避免满编的情况,给企业留有一定的余地也给人力成本增加一些弹性;严控增编是指当年度编制确定之后,如非企业遭遇重大变化(如转产或转型)或经营业绩出现大范围提升,在编制当年不做增编,而是以人员置换、即以新换旧为主。通过新旧置换的方式来实现人员的能进能出,这不仅有助于激活氛围,还能很好的解决冗员和压缩人力成本的问题。

2、规范用工方式,强化合同与契约管理:

由于历史原因,许多国企尤其一些央企,在当年曾出台了一些不得已而为之的用工制度,例如正式工、合同工、代理工(派遣)、临时工等,这些制度在当时不失为一种合理的解决方案,但在当下,这些制度已经面临不合法、不合规的问题,隐藏着较大的法律风险。

规范用工方式不意味着全盘推翻此前的做法,而是“以法律为准绳”,一切用工方式都在法律框架下开展设计,这会涉及两个关键词,一是合同管理、二是合规管理。合同管理是依据《劳动合同法》,全面梳理和清理现有员工(包括正式工、合同工、代理工和临时工)的合同,及时删改涉嫌违法违规的条款,并将多种用工方式进行压缩——最佳实践是调整为合同工与外包/代理工两类,前者是以合同为依据,是企业的员工;后者是委托外包/代理机构进行人员派遣(涵盖临时工),企业与派遣工之间没有雇佣关系只有合作关系,不必承担雇主责任,这样能规避法律风险,同时还能解决编制不足或某些事务不够专业但受制于政策红线无法招聘的问题,即以租代聘,本质上属于人才外包或租赁、走的是费用而非成本,并且灵活可控。

强化合同与契约管理,是指不仅需要在劳动合同上明确和细化劳资双方的权责利,还需要将未来可能发生的变化,例如岗位调整、收入变动、保密条款、知识产权成果等潜在的争议点进行明确,将未来大概率会发生的仲裁或诉讼提前消除。这么做势必会增加劳动合同及其补充条款(如保密协议、薪酬协议、岗位变动协议、业绩合同等补充条款)的篇幅和复杂性,但这也是对双方负责任的一种做法。

3、强化岗位管理,夯实岗位间内外部流动的基础:

最规范的做法是人适其岗、岗得其人。所以,加强岗位管理不仅意味着管理的规范性和科学性会大大提高,也对会岗位之间的内外部人员流动夯实了基础。

岗位管理的主要内容,一是任职资格(见下文),二是岗位的发展,包括纵向发展(晋升或降级)与横向发展(相同或相近序列的转岗),纵向发展与横向发展都属于职位/岗位发展通道管理的范畴。因为不是所有人都适合当管理者,也不是所有的高薪高福利都只能通过当领导才能实现——走技术路线、专业路线也同样可以实现,但需要提前设计好。

岗位管理做扎实了,不仅可以拓宽现有员工的职业通道,还能够为引进外部人才夯实基础,从而提高企业从外部引进高精尖人才的吸引力。

2、严格区分职称评定与职位等级评定;

职称与职级,一字之差但性质完全不同。职称是对专业、技术资质的一种官方认定,例如一级建造师、注册会计师、高级工程师;职级是在企业里职位等级的高低体现,例如副总级、总监级、部门经理级、主管级、专员级等。

通常职称高低会直接体现在收入上,而多数企业都会给具备某些职称的员工予以一定的肯定,例如在薪酬结构设计上会增设一项职称工资,以示对员工学习进步的一种褒奖。而有些企业则要求某些职位必须具备职称,如证监会要求上市公司的财务负责人要求具备中级职称或CPA资质,这属于任职资格要求的范畴。并且,职称评定是对员工个体所具备的职称或法定从业资格进行评价,是对人不对岗。职称不是越多越好也不是越高越好,关键是看岗位是否需要!

而职级则体现了某个职位的重要性以及对于企业(或组织)而言,该职位相对价值的高低。副总级的职级高于经理级、经理级高于员工级,这不会有任何疑义,但在现实中,即便同为经理级或总监级或副总级,其相对价值与重要性也会存在着明显的差异——也会体现在职级上。例如,虽然都是总监,但研发总监/技术总监通常要比财务总监职级高出1-2级,这种排序在高新技术或科技型公司里显得尤为明显。需要特别强调的是,职位等级的评估是对岗不对人,需要依托特定的职位评估工具,对特定的维度和要素进行全面评估。

职称高、职称多的,未必职级就高;高级职位也未必一定要求具备高级职称或法定资质,职称和职级完全不同,虽然在应用时经常交集,但万不可将职称当做职级,也不可用职级取代职称。

3、精心设计竞聘环节,保留凭证,确保经得起推敲;

三项制度改革中有一条非常重要的内容是竞聘上岗,其实竞聘不仅适用于中高层,也同样适用于基层员工,但在应用时通常只覆盖中层或中高层。

一个规范、完整的竞聘过程,必须充分考虑如下五个注意事项:

注意事项一:明确竞聘目标、竞聘岗位和报名条件并提前公示。

竞聘是手段而非目的,目的是筛选出真正适合的人才,因此需要先评估和盘点人才缺口是否可以从内部解决?如果不能而需要从外部引进,那么就需要将竞聘信息通过招聘网站、猎头进行发布或者员工转介绍,从而拓宽人才的来源。

提前明确、公布竞聘岗位和报名条件,是为了筛除不符合的报名者,减少不必要的工作量,同时还能提高透明度,消除质疑。

注意事项二:组建竞聘领导小组与外部专家组,并赋予相应的评价权重;

组建竞聘领导小组的目的是为了提高竞聘评价的准确性,同时,由于有了企业高层领导的参与,能够充分贯彻公司战略与目标,也有助于让高层领导识别真正适合的人才。相比之下,组建外部专家组的意义则是在于提高竞聘评价的客观性,最大限度的消除“照顾关系户”和减少主观过多的情况。

至于领导小组和外部专家组的评价权重,以杨老师参与过的三项制度改革项目和竞聘项目经验看,可以设置为50:50的权重。

注意事项三:设计结构化试题,涵盖口试笔试与虚拟述职;

竞聘所涉及的试题通常都应涵盖“德能勤绩廉”这五个维度。“德”即德行和道德,可通过竞聘者的风评、口碑来获取;“能”即能力或技能,也可通过竞聘者过往的工作能力来印证,如果缺乏相应的记录,可通过设计与竞聘岗位强相关的某些技能,用笔试、口试或实操的方式来佐证;“勤”即态度和考勤,也可通过竞聘者过往的表现和考勤记录来印证;“绩”是绩效,需要依据竞聘者过往的业绩考核成绩或绩效记录来衡量,如果企业过往没有实施绩效考核、或者绩效考核不科学、定性多于定量、主观多于客观的话,那么“绩”这一条则不宜采纳,将“绩”这一项所占的权重划给其他四个维度;最后的“廉”即廉洁、廉正,即竞聘者没有营私舞弊、渎职、行贿受贿的记录,也没有被多次涉嫌廉正方面的投诉或举报的话,则可对“廉”这一项给予满分来计分。

在“德能勤绩廉”这五个维度的试题之外,还可增加一项虚拟述职作为加分项,即在约定的时间内(通常不超过15分钟),让竞聘者发表竞聘演讲,让其阐述一旦竞聘成功之后将如何开展工作、如何提高岗位或部门的绩效、如何完成工作任务。虚拟述职是一项综合评价的好方法,竞聘者是否有真才实学、是否有应变能力和沟通表达能力,在这十五分钟内都会获得一个较为客观、全面的评价,有助于领导小组与外部专家组更加全面的掌握竞聘者的真实水平。

注意事项四:保留所有竞聘答题结果,作为证据留存;

以杨老师的项目经验来看,几乎所有的竞聘都会有人质疑其公正性和客观性,为了打消疑虑、提高透明度和公正性,杨老师通常都会建议企业将竞聘答题全部保留,甚至必要的话还可以全程录制视频,以应对竞聘者尤其竞聘失败者的质疑。

注意事项五:竞聘结束后公示成绩,设置公示期与申诉期;

这一点是参考公职人员和国企的传统做法,在竞聘结束之后公布竞聘成绩,保留至少一周时间作为公示期,以及一周的申诉期,用于广而告之与处理申诉。

4、建立健全目标管理与绩效管理体系,强化人事管理的指向性;

无论是否需要完成三项制度改革,无论什么行业,都需要建立健全目标管理体系与绩效管理体系,其目的不仅是为了应用于绩效管理和薪酬管理(导入绩效工资制,三项制度改革的文件中明确要求导入绩效工资与绩效管理),更重要的意义在于许多企业之所以完不成目标、之所以各项经营管理工作缺乏指向性和一致性,就是因为对目标的设定、分类、分解、细化和转化工作做的不扎实,目标设定有问题,过程控制与企业目标不一致、财务目标转化为管理目标不当等原因所导致。

人力资源管理或三项制度改革中的人事制度改革,都是为了激发企业活力,更好的创造经济效益与社会效益的企业使命而服务的,因此,建立健全目标管理与绩效管理体系,不仅是为了满足三项制度改革的要求,更是为了强化人事管理的指向性——为企业目标和战略服务,更好地支撑战略或目标的实现。

原创问答

版权说明:本网站图片源于站酷海洛版权图片,已获得使用授权。网站内容未经许可,不得复制、转载及其他商业应用。

Copyright©创智咨询 版权所有    京ICP备2022002360号