从高速发展转换为高质量发展是当下企业的重要战略性议题，企业纷纷从战略、组织、人资、企业文化、运营效能、市场客户、商业模式等各种视角，开展管理与运营改善工作。
在企业开展管理改善活动的具体实践中我们发现，企业很用心，也很努力，投入了大量的人力、物力、财力，没制度的定制度，没流程的建流程，能力不足的抓培训，建企业大学，人才梯队不好的忙着人才盘点与干部培养体系，效益不行的抓绩效，重考核，引入OKR……忙的企业不亦乐乎，但是最终效果，并没有达到理想的预期，甚至有时候南辕北辙，老问题非但没有解决，新问题又无中生有。
虽然一家企业开展管理改善工作的成败因素很多，但是最为关键的是要透过显现看到本质，这也是许多企业开展管理改善与管理变革失败的重要原因，这是一种典型且易犯的认知错误。所谓“现象”，就是一种存在的事实，所谓“本质”就是现象背后的底层逻辑与动因。下边我们用一个案例来说明两者在管理实践中的关系。
笔者曾经遇到这样一家企业，电讯设备分销行业，企业经营的还算不错，二百多人的企业，年毛利润1-2个亿的水平。这家企业的老板不满足于现状，一直希望通过管理改善，把公司规模进一步做上去。于是请了一家咨询公司给他提管理改善的建议。这家咨询公司也真没客气，通过几天的初步调研，跟这位老板讲，“你看你的企业发展到今天快10年了，连个管理流程都没有，这哪像个正规公司的样子，必须要搭建标准化的流程制度体系……”老板听后很重视这件事，之后花了不菲的价格，请咨询公司给他做流程。经过近三个月的共同努力，取得了“圆满”的成果，咨询公司给这家企业建了240个流程，老板对这一结果十分满意，认为在几百个标准化的管理流程加持下，企业一定会走向正规化专业化的道路。不幸的是，经过近半年的“规范化运营”，企业的经营与管理不但没有得到有效的改善，而且经营效率变的十分低下，员工怨声载道，原本较好的团队协作氛围遭到了破坏，各部门的本位主义思想表现明显。最终不得已，老板放弃了花大价钱买来的咨询成果，企业又回到了流程改善前的原点。
当我们去复盘这样一个案例时我们会发现，“没有流程”这件事看似对于这家企业来讲是一个十分严重的问题，但恰恰是这样一个所谓的“问题”，它实则只是一个客观的事实，或者称其为“现象”。只有当“现象”与你的目标相结合后，才有可能被定义成“问题”。
需要特别指出的是，在我们的具体认知实践中，“现象”和“问题”往往是会很容易被混淆的。所以请记住：企业没有标准的流程，它首先只是“现象”；员工离职率高，它首先只是“现象”；企业业绩下滑，它首先只是“现象”。千万不要快速而盲目的把这些“现象”定义为“问题”而不经过理性分析就着手开始解决。
康德曾经提出，对我们人类的理性来说，世界无非就是现象世界。我们的理性具有接受、整理、总结、塑造现象世界的能力。而世界只能通过现象被我们所接受、所理解。我们的理性的唯一对象无非就是现象，那么，我们能够或者必须研究的唯有现象而已。作为一位哲学家，康德是从人类对世界的认知角度去诠释“现象”的，而作为企业的决策者和管理者，我们来看一下企业经营管理中的“现象”的一些特征。
首先，“现象”是要和组织的目标相结合去加以分析的。当我们明确了管理改善、组织变革的目标时，就不太会被纷繁复杂的管理“现象”所误导和迷惑。目标就是我们思考问题的“原点”，在企业中，目标原点包括了我们的战略，我们的计划，我们的客户、我们的价值观等。这样的思维方式能够更加有效的增强企业的思维定力。
其次，“现象”是有主观性的。在生活中我们时常发现，站在不同立场的人会对同样一件事情有着不同的解读，甚至是截然相反的观点并立。正如柏拉图在诠释“洞穴理论”时所讲的：“我们看到的世界可能只是一个影子”。一千个读者眼中就会有一千个哈姆雷特。对于这一点，企业管理者要有十分清醒的认知。
除此之外，“现象”也包括我们过往的经验沉淀，尤其是成功的经验，往往在当下不确定的时代，有更强的戕害作用。人们总是对成功的原因做简单化处理，这是一种非理性的感性认知状态。除了企业自身的成功经验需要谨慎对待以外，别人的尤其是同业的成功经验，也不能盲目的学习和跟从，因为人们总是愿意把最光鲜的一面展示给别人，而“家家有本难念的经”极有可能才是事情的真相。
正如诗中所言：不识庐山真面目，只缘身在此山中。管理既是一门科学，也是一门艺术。在一个错综复杂的组织系统中，有些时候“艺术性”要远远超出“科学性”。企业的经营管理，企业的组织改善变革，没有标准答案，需要在林林总总的经营管理“现象”中寻找和摸索其背后的“本质”。
